11月28日，由中国连锁经营协会（CCFA）举办的“CCFA新消费论坛——2022中国零售领袖峰会”在江苏省苏州市举行，本次大会主题为“坚定信心，韧性增长”。

　　沃尔玛中国总裁及首席执行官、中国连锁经营协会副会长朱晓静女士出席会议，并发表题为《穿越周期：在不确定中创造确定》的主题演讲。以下为演讲内容摘编——

　　去年的年会在上海，我分享的内容是：我们已进入一个新的零售发展周期，从增量市场进入到以存量市场为主，零售企业的核心制胜能力也从规模扩张能力转为获客与留客能力，企业需要坚持长期主义，做难而正确的事。当时这个观点，和裴亮会长提出的“从外延式扩张转入内涵式发展”不谋而合。

　　今年七月，CCFA在深圳举办中国国际零售创新大会，当时我的分享内容是：在不确定性中，我们要回归零售的本质，也就是提升商品力、提升供应链整体效率，为顾客和会员持续地创造价值。我们认为要走“难而正确的路”，这条路之所以“难”，不在于难以想到，而在于难以做到，并且是持续地每年、每月、每天、每个小时去做到，是“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”。

　　管理学家亨利·明茨伯格在《写给管理者的睡前故事》中谈及“时代变革”时，有一段有趣的文字：“当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿时，电脑会自动打出这些字：‘我们生活在大变革时代’，之所以如此，是因为在过去50年里，几乎每篇演讲都以这句话开头。这点从来没变”。所以，变化是唯一的永恒。

　　“周期波动”有如四季变化，是市场经济逃不掉的规律。寒冷的冬天的确有挑战，在经济下行周期，有的企业甚至行业领先企业也会削弱、迷失甚至出局。有些企业的第一反应，是要确保熬过冬天活下来。但中国传统认为，冬至一阳生，阴极、阳起、万物生。冬天有孕育一切的基础，往往是新的开始。商业领域，很多卓越的公司都是在市场下行的时候抓住机会发展壮大的，并且要穿越好几个经济周期，才能真正确立其历史地位，验证他们安身立命的准则的含金量。这其中，不断经受过考验的公司之一就是沃尔玛。沃尔玛是从美国小镇起家的，它一家小店起家发展到今天，经历了至少8次大的经济衰退的洗礼。

　　有两组数据：一组是行业平均增速。在20世纪70到80年代大部分时间里，受经济衰退影响，美国零售行业的平均增速只有2%，同一时期沃尔玛有38%的逆势增长。到1990年，沃尔玛也正是延续了这样的势头，成为美国第一大零售商。

　　另一组数据是门店的新增数量。沃尔玛花18年时间，稳健地把开店数量提升到276家。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾经回忆说，人们想到沃尔玛总是有这样一种印象：它是一个凭空设想出来的东西，然后在一夜之间取得了成功。其实沃尔玛和所有的成功一样，只不过准备了很长时间。后来，从276家发展到后来接近2000家的过程中，沃尔玛又大致经受了三次市场衰退的考验。

　　说起经济衰退，沃尔顿先生在1991年时说过这样一段话：“有人问我对于经济衰退的看法。我想了想，决定不要参与其中”。从1991年到1994年，美国经历了严重的经济衰退，几乎同一时期，沃尔玛逆市而上，大力投资于科技与供应链建设，市值增长近三倍。

　　下行和放缓的市场，同样有巨大的机会。这种巨大的机会，恰恰来自市场的巨幅变化。在经济下行周期，消费者行为改变、心理改变，产生了创新的空间，创造了企业弯道超车、加速发展的机会。

　　沃尔玛起家时，也面临一个大的变化。当时，许多在小镇成长起来的美国人，在从二战战场回来后，涌向了工作机会更多的城市，小镇的商业开始衰落。但小镇顾客和他们那些搬到大城市去的朋友一样，也想买到好的商品，希望得到好的价格。这种需求被当时的零售主流忽视了，因为当时的零售行业有一个思维定势，认为人口小于五万的镇子不足以支撑一家大型一站式零售业态。

　　但沃尔顿先生嗅到了机会。他于1962年创立了第一家沃尔玛，也第一次打出了“天天低价”的广告语。为什么是“天天低价”？沃尔顿先生给出的答案很简单，就是帮顾客也就是小镇居民省钱。

　　帮顾客省钱，并不是让他们购买更低廉和劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务。也就是，同样的品质，更低的价格，而这后来也成为了沃尔玛的使命——省钱、省心、好生活（Save money，live better）。“天天低价”对于沃尔玛来说，并非只是一句促销口号，而是对消费者的价值承诺。当顾客想到沃尔玛时，他们能够非常确定，自己不可能在别的任何地方找到更低的价格，而且他们不喜欢的话可以拿回来退换。

　　回到当下的中国市场。经过现代商业这三十年的发展，中国零售市场规模已经成为世界第一。中国是当之无愧的零售大市场。但是，无论在商品力、品类管理、自有品牌力等方面，还是在减少层层流通环节上的损耗方面，都存在大量潜力空间。在渠道方面，中国的数字化、电商等领域全球领先，但真正的线下线上融合、一体化全渠道方面，目前尚未产生真正成熟的模式。

　　但是，回顾现代企业发展史，我们会看到，实现跨越周期的持续发展，成功的根源往往来自内部而非外部。在这个时候，我们更需要专注于企业内功的建设，也就是人才、组织、企业文化与价值观。

　　商业模式各有选择，企业文化和价值观、组织架构也各有选择。但关键是企业文化和价值观、人才组织等要素，一定要与商业定位、商业模式全面深度匹配，并且坚定地、不折不扣地执行，带动团队的思维、工作模式、绩效考核、组织文化的更新迭代，并且确保这是一个有机的、整体性的变化。这其中，内功的打造，最主要的因素是企业管理者和团队的自律，也就是中国人常说的“心性”。

　　从美国西海岸的圣地亚哥到美国东北部边境缅因州，这基本上是美国上的最长距离，大约为3000英里。这段路程的地貌十分复杂，而且经常会遭遇天气变化。如果要徒步走完这段路程，最佳方案是什么？

　　第一组选择在好天气时快速行进，一天徒步40至50英里，坏天气不行进；第二组队员信心满满，出发就很有，每天行进50至60英里，看似三个月就能到达终点；第三组选择每天行进20英里，天气恶劣时他们要走20英里，天气晴朗他们也只行进20英里。

　　五个月后，第三组出人意料地先到达了终点。原因很简单，第一组容易被好天气，被坏天气干扰，无法坚定地执行计划；第二组很有信心，但急于求成，后来渐渐松懈下来，便失去了斗志；而第三种旅客不论天气好坏、路途泥泞，内心总是能保持良好的自律，他们有明确的规划和严格的执行，不被干扰和，每天坚持二十英里，最终走完全程抵达目的地。

　　“20英里法则”就是自律法则：始终恪守上限和下限，无论顺境、逆境始终保持一个节奏。困难时期咬牙坚持每天前进20英里，不会因为天气恶劣而蜷缩不前，也就是要把基础的事做到、做好；顺风期也不得意忘形，不会因为风和日丽而走过多的里程，也就是不追求过度的、透支的数据增长。

　　保持这样的节奏，让我们有确定的聚焦点，这对动荡市场周期的企业增长和管理尤为重要。因为只有接受不确定性是市场常态、变化是恒常，在不确定性中建立确定，才会为团队创造安全感。归根结底，确定性和安全感是自己给的，也只有自己才能给。